Manager « comment » ou « pourquoi » ? Rendre du sens au métier de nos équipes.

Entre les attentes de leurs équipes et des dirigeants, les manager sont soumis à des pressions intenses : moins de temps disponible pour prendre du recul sur leurs méthodes, des résultats au mieux en stagnation…

Quand le « comment faire » atteint ses limites,  le « pour quoi faire ?» s’impose comme le guide d’une nouvelle réflexion sur le rôle du manager.

photo VG

Véronique Gueydon, intervenante en management pour le cabinet EMCI, nous parle de ce retour aux sources.

Véronique, tu interviens au sein de structures très diverses : TPE, collectivités, grandes entreprises… Peux-tu nous faire un premier état des lieux du management, et surtout des managers d’aujourd’hui ?

Aujourd’hui, les managers sont généralement bien formés : ils savent définir des objectifs, donner des directives concernant la réalisation d’une mission, contrôler via des tableaux de bords etc., il s’agit ici d’un management du « comment faire ». Mais très souvent, ils sont aussi lassés de ce poste d’encadrant, souvent ingrat, et  dépassés par les attentes de leurs collaborateurs. Le bien-être au travail tel qu’il est aujourd’hui véhiculé, même s’il a toute sa raison d’être, se résume parfois par des théories qui suppriment entièrement la hiérarchie (ex: Entreprise libérée) A ce jour, je suis convaincue qu’il ne faut pas supprimer tous les managers, ce qui pourrait au contraire générer de la souffrance au travail, mais uniquement les liens hiérarchiques qui n’ont pas lieu d’être. Simplifier l’équation, sans la réduire à néant.

Les managers ont donc encore de l’avenir ! Comment l’envisages-tu ?

Le travail de fond, repose sur le fait de redonner envie aux managers de manager en gardant à l’esprit l’idée de bien-être : Comment je motive mes équipes ? Comment je les amène à intégrer « pour quoi faire un travail » et non  « comment le faire » ?  Pour redonner le sens ou l’envie de travailler à ses collaborateurs, il faut travailler sur l’objectif global de l’entreprise. Peu importe le service ou le département de l’entreprise, il faut concentrer les efforts de chacun sur le cœur du travail, sur la mission première ! C’est ainsi, le manager redonne un sens au travail de ses équipes, en les mettant au cœur du dispositif qu’est l’entreprise.

Le management du « pour quoi faire » est donc un management plus humain ?

Tout à fait. Si on veut que l’activité fonctionne et faire augmenter le potentiel de l’entreprise, c’est par l’humain que ça passe. Chacun devrait être libre de contribuer à la performance de l’entreprise. Si chaque collaborateur connait bien les fonctions de l’entreprise et comprend le rôle qu’il y joue, il pourra participer à la vie de l’entreprise. Laisser une vraie marge de manœuvre à ses collaborateurs, plutôt que de se concentrer sur le contrôle, voilà le changement à opérer pour les managers.

Concrètement, comment se traduit un tel changement dans la relation manager-managé?

Dans le quotidien, par une plus grande liberté ! Il faut savoir perdre du temps pour en gagner, c’est ainsi que les membres d’une équipe deviennent plus autonomes, s’impliquent davantage, gagnent en confiance en eux, en créativité et augmentent la valeur de l’entreprise. Les relations évoluent vers plus de confiance partagée (et donc un gain de temps supplémentaire car le travail réalisé nécessitera beaucoup moins de contrôle). Par exemple, si un salarié vient à son manager avec une question précise, du type : « Comment dois-je mettre en oeuvre ce protocole ? » Plutôt que de lui répondre par une explication complète, directive, ou pire – de l’envoyer chercher une réponse ailleurs, le manager répondra: « Comment toi est-ce-que tu le ferais ? ». En privilégiant l’écoute, on permet à l’autre de s’exprimer – et n’est-ce pas pour cela qu’il a été engagé, pour mettre ses compétences au service de l’entreprise ?

Au final, c’est un gain de temps, de productivité, et une meilleure visibilité des compétences transverses de chaque individu pour le manager. Une équipe performante se construit aussi par l’individualité : il faut donc redéfinir un cadre valorisant, dans lequel chaque salarié est libre de contribuer à la performance de l’entreprise.

A plus grande échelle, cela induit également des changements à tous les niveaux, n’est-ce-pas ?

Bien sûr, pour être efficace un tel changement doit être accompagné par des managers qui eux-mêmes partagent l’état d’esprit du dirigeant sur la nécessité d’une telle évolution. Mais c’est bien l’ensemble des services qui sont concernés par ce « décloisonnement » : les fonctions support peuvent accompagner les salariés sur une problématique posée en mono-projet afin d’avoir une approche transversale. Le service financier, lui, diffusera une culture des chiffres non pas pour contrôler mais pour assurer que chaque groupe de travail prenne en compte la dimension économique d’un projet ou d’une activité spécifique. La fonction RH peut accompagner la démarche en animant une réflexion sur l’évolution de la relation d’emploi. Elle doit définir et partager ce qui est attendu d’un emploi, de son évolution dans l’évolution de l’entreprise. Dans ce modèle d’organisation, les outils RH (fiches de postes, entretiens annuels, entretiens professionnels…) peuvent être très utiles, à condition de les faire évoluer en même temps que l’individu !

Si le manager laisse une telle autonomie à ses collaborateurs, quel sera alors son rôle ? Et quelles sont les points de vigilance spécifiques ?

Dans ce type d’organisation, on libère le manager de sa fonction de contrôle qui est devenue un poids pour tout le monde – et pour l’entreprise. Il ne faut pas oublier que lorsqu’on engage un individu, on le fait car la personne en face de nous est compétente. Sur ce postulat de départ, doit se construire une relation de confiance et d’écoute entre manager et managé. L’idée est de réorienter le manager vers de réelles fonctions managériales : connaître les membres de son équipe, les « combinaisons gagnantes » sur certains types de projets… Le manager doit entretenir un lien de réelle proximité avec ses managés. Qui peut connaître mieux que lui leurs compétences, leurs facteurs particuliers de succès ou d’échec, leurs source de motivation individuelle et collective ? Chaque salarié sait par quels moyens améliorer son travail, mais si le manager ne donne pas de motivation, il gardera ces informations pour lui. N’oublions pas que le rôle premier des managers est d’assurer la performance de son équipe ! Il est également essentiel que les managers deviennent – ou re-deviennent les piliers de l’évolution des salariés, en guidant le service RH afin de les  faire évoluer : il est le mieux placé pour déterminer les besoins en formation.

Que répondrais-tu à ceux qui s’effraieraient d’abandonner leurs pratiques de contrôle ?

Surtout, il ne faut pas avoir peur de créer un « laisser-aller », au contraire, manifester plus de confiance créera un retour positif, des managers comme des managés. Il est toutefois indispensable d’accompagner les managers dans la libération de leurs pratiques : comme toute pratique managériale, cette méthode a des règles qui doivent être maîtrisées. Ne pas prioriser le contrôle des tâches ne signifie pas qu’on se détourne des résultats ou qu’on ignore les manquements des salariés…  Toutefois on obtient plus en motivant ses employés qu’en les surveillant. Lorsque je parle de motivation, c’est au sens large : la plus efficace n’est pas toujours financière, au contraire ! Le salaire est  souvent « l’arbre qui cache la forêt ». L’employé se concentre bien souvent sur la seule idée du salaire parce que c’est le seul motif de sa présence dans l’entreprise. Dans ce management plus libre, la première source de motivation du salarié est la reconnaissance de son travail, et cette dernière est la clef car tous les humains ont besoin d’exister. La frustration des salariés face à leur travail est un frein plus important qu’un salaire moyen ou des avantages en baisse. Donnons-leur l’envie de travailler et  de s’améliorer !!

Est-ce que ce management libéré est un modèle de management « idéal » ?

Non, tous les styles de management ont leurs points positifs et leurs limites, le modèle idéal n’existe pas ! Il faut se servir de nos expériences passées et mélanger les styles de management en se focalisant sur l’humain, en s’adaptant à la culture de l’entreprise et à son vécu. Ceci sans oublier de prendre ses responsabilités lors des embauches afin d’être en capacité de faire confiance à ses collaborateurs. Même si toute personne peut présenter quelques difficultés (nous restons des êtres humains) il faut à minima qu’ils aient tous les outils en main pour réussir chaque mission et se former au besoin. Les compétences sont la clé, l’humain devraient donc toujours au centre de la réflexion managériale.

Interview : Anna Diop -> Véronique Gueydon | Rédaction : Lorraine Windel-Bobin

Nos prochaines sessions de formation : 

Suivre la performance de ses collaborateursLundi 23 Novembre 2015 | Toulouse

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– 3/4 Décembre | Toulouse

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Informations et inscriptions ==> anna.diop@emciconseil.com

Pour consulter l’ensemble de nos programmes de formations en Management ==> Parcours Management

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Publié le octobre 26, 2015, dans Articles RH. Bookmarquez ce permalien. Poster un commentaire.

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